南宮ng今年7月，HomeJoy創(chuàng )始人在公司官方博客上宣布由于融資失敗，公司即將停止運營(yíng)。這是一個(gè)十分突然的消息。這家總部位于舊金山的公司于2012年7月正式開(kāi)始運營(yíng)，2015年7月底關(guān)閉——三年時(shí)間，經(jīng)歷了大起大落。
Uber連接了需要交通服務(wù)的人和提供這類(lèi)服務(wù)的人，HomeJoy也很類(lèi)似，它幫助連接需要家政保潔服務(wù)的人和清潔工。在國內也有一批類(lèi)似的公司。對這些公司來(lái)說(shuō)，HomeJoy 是一個(gè)很好的學(xué)習和借鑒的樣本。
作為家政領(lǐng)域的明星公司，HomeJoy 具備了一家成功公司的很多標準：這個(gè)項目誕生于硅谷最知名的孵化器 Y Combinatior，主要投資者包括GoogleVentures 和 PayPal 聯(lián)合創(chuàng )始人 Max Levchin，融資總額達4000萬(wàn)美元。
但在明星般的光環(huán)下，HomeJoy 內部早已出現了各種問(wèn)題。甚至可以說(shuō)一家O2O領(lǐng)域的公司能犯的錯誤，在這家公司都出現過(guò)——有一些是行業(yè)問(wèn)題，一些是公司管理和運營(yíng)的問(wèn)題。
媒體平臺 Medium 旗下的項目 BackChannel 對這家公司的失敗做了深度剖析，作者 Christina Farr 采訪(fǎng)了多位 HomeJoy 員工，她認為，這家公司的失敗原因并非法律障礙(HomeJoy 存在和 Uber 類(lèi)似的問(wèn)題，即清潔工是否是公司的員工)導致融資失敗，而是存在嚴重運營(yíng)問(wèn)題導致投資人失去信心。
HomeJoy 犯的很多錯誤都可以歸結為過(guò)分注重用戶(hù)增長(cháng)。通過(guò)用戶(hù)增長(cháng)來(lái)驅動(dòng)估值增長(cháng)是很多公司會(huì )使用的方法，這種方法可能會(huì )讓公司陷入長(cháng)期的虧損。很多公司能夠承受長(cháng)期的虧損，是因為在這之后能看到盈利的預期。但 HomeJoy 的盈利看起來(lái)遙遙無(wú)期。具體來(lái)說(shuō)，它犯的錯誤有以下10條：
1，它的用戶(hù)增長(cháng)非常不健康：獲取用戶(hù)成本高，但是用戶(hù)留存率低。HomeJoy 經(jīng)常在團購網(wǎng)站上做推廣，這種做法能吸引到很多新用戶(hù)，但是每一單對公司來(lái)說(shuō)都是虧損的，而這些用戶(hù)往往都是撿便宜的人，而不是真正家里需要定期有人打掃的人，所以留存率非常低。BackChannel 獲得是數據顯示，HomeJoy 月度用戶(hù)留存率為25%，半年用戶(hù)留存為10%。
2，HomeJoy 瘋狂做折扣推廣的原因也有來(lái)自競爭對手的壓力。其主要競爭對手是總部在紐約的 Handy，這家公司同樣做大量的折扣推廣來(lái)獲取用戶(hù)，如果 HomeJoy 不跟上南宮ng，就很容易在用戶(hù)量上落后。但是，Handy 在其他一些環(huán)節做的比 HomeJoy 要好。
3，在拼折扣的時(shí)候，資金就成了公司的核心競爭力。Handy 總共融資6000萬(wàn)美元，比 HomeJoy 的4000萬(wàn)要多50%南宮ng。同時(shí)，Handy 僅在少數城市運營(yíng)，因此虧損的規模也不會(huì )比 HomeJoy 更大。
4，HomeJoy 的城市擴張簡(jiǎn)直的一場(chǎng)災難。擴張新城市的時(shí)候 HomeJoy 需要給出巨大的折扣，加重的虧損。但是，很多城市對家政保潔服務(wù)的需求并不強烈，或者當地有完善的家政服務(wù)體系，HomeJoy 很難改變用戶(hù)習慣。
5，國際化給 HomeJoy 帶來(lái)了更多問(wèn)題南宮ng。不同的市場(chǎng)對家政服務(wù)的需求不一樣，用戶(hù)獲取方式也需要做出改變，要管理各地不同的供應商，網(wǎng)站要支持多種語(yǔ)言等等，這都給公司的管理增加了巨大的壓力。
6，HomeJoy 的創(chuàng )始人有很好的計算機背景，對客戶(hù)服務(wù)、家政行業(yè)并不了解。因此出現了很多管理上的問(wèn)題，比如在不同市場(chǎng)該購買(mǎi)哪種清潔材料最合適，清潔工用完剩下的材料如何回收再分配等等，這也造成了大量的浪費。
7，在吸引清潔工方面，HomeJoy 做的不夠。通過(guò)在 HomeJoy 平臺接單，清潔工獲得的分成很難保證他們有足夠的收入。而且 HomeJoy 早期還有一個(gè)問(wèn)題是，經(jīng)常會(huì )給同一個(gè)清潔工安排時(shí)間緊鄰的清潔任務(wù)，這就導致清潔工無(wú)法按時(shí)趕到下一個(gè)工作地點(diǎn)，進(jìn)而導致用戶(hù)不滿(mǎn)——于是 HomeJoy 只能給用戶(hù)免單或者再給更高折扣來(lái)挽回這名用戶(hù)。這個(gè)問(wèn)題一直持續了好幾個(gè)月。
8，在管理清潔工方面，HomeJoy 也存在問(wèn)題。一些清潔工會(huì )在最后時(shí)刻取消訂單，而 HomeJoy 平臺又沒(méi)有足夠多的清潔工來(lái)馬上補上這個(gè)空檔，這就會(huì )導致用戶(hù)不滿(mǎn)。根據內部人員向 BackChannel 透露，只有20-20%的情況下，HomeJoy 能補上這個(gè)空檔，而且很多時(shí)候需要 HomeJoy 自己的員工去為用戶(hù)打掃南宮ng。新員工入職就會(huì )參加保潔培訓，公司CEO也曾在感恩節親自為用戶(hù)上門(mén)打掃。
9，在細節上，HomeJoy 還存在一個(gè)嚴重的問(wèn)題。每次用戶(hù)下單它都是隨機分配清潔工，而有時(shí)候用戶(hù)和清潔工建立信任關(guān)系之后，希望能長(cháng)期由固定清潔工來(lái)服務(wù)。這導致一些用戶(hù)在找到心儀的清潔工之后繞開(kāi)了 HomeJoy 平臺，而一些清潔工和多位用戶(hù)建立起信任之后，建立了自己小的團隊，成為了 HomeJoy 在當地的競爭對手。
10，清潔服務(wù)頻次較低，而且難以標準化。Uber 的服務(wù)相對簡(jiǎn)單，只要會(huì )開(kāi)車(chē)，基本每個(gè)人都能當一個(gè)司機。但是保潔服務(wù)并非如此，清潔工需要掌握更高的技能南宮ng，而且不同的人對保潔服務(wù)有不同的要求。這導致在 HomeJoy 平臺能提供服務(wù)的人會(huì )比 Uber 更少，同時(shí)又更難保證客戶(hù)滿(mǎn)意度。(朱旭冬)
