南宮ng寶潔有一個(gè)獨一無(wú)二的組織結構和業(yè)務(wù)支持系統。寶潔是唯一一個(gè)擁有全球業(yè)務(wù)單元利潤中心、全球市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組織和全球共享業(yè)務(wù)服務(wù)的快速消費品公司。

　　寶潔的材料庫存管理策略是供應商管理庫存（VMI）。對于價(jià)值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應鏈中時(shí)間減少的機會(huì )很少，這類(lèi)材料占香波材料的80％，他們適合采用供應商管理庫存的方式來(lái)下達采購訂單和管理庫存。庫存狀態(tài)的透明性是實(shí)施VMI的關(guān)鍵南宮ng。首先雙方一起確定供應商訂單業(yè)務(wù)處理過(guò)程所需要的信息和庫存控制參數；其次改變訂單處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據處理各個(gè)業(yè)務(wù)處理功能集成在供應商一邊.以廣州黃埔工廠(chǎng)為例，黃埔工廠(chǎng)將后面6個(gè)月的銷(xiāo)售預測和生產(chǎn)計劃周期性地和供應商分享。供應商根據寶潔的計劃制訂自己的材料采購計劃，并根據寶潔生產(chǎn)計劃要求提前12天送到寶潔工廠(chǎng)。寶潔使用材料之后付款。對供應商來(lái)說(shuō)，不必為寶潔生產(chǎn)多余的安全庫存，自己內部計劃安排更有靈活性；對寶潔來(lái)說(shuō)，節省了材料的下單和采購成本。實(shí)際的材料采購提前期只是檢測周期，至于原材料A，采購提前期由81天縮短到11天，庫存由30天減少到0。

　　對于價(jià)值不高、用量大且占用存儲空間很大的材料，以及價(jià)值不高但存儲空間很大的材料，適合采用壓縮供應鏈時(shí)間的方法來(lái)管理。這類(lèi)材料大概占所有材料的15％。對這類(lèi)材料，不能只采取傳統的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對材料供應的要求更高。如果供應時(shí)間長(cháng)，則要求工廠(chǎng)備有很大的安全庫存。只有通過(guò)壓縮時(shí)間的方法南宮ng，才能保持材料的及時(shí)供應和庫存不變或者降低。

　　全球業(yè)務(wù)服務(wù)（GBS）相當于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組織和全球業(yè)務(wù)部門(mén)的“后勤辦公室”，它提供成本效率高的世界級的技術(shù)、流程和標準數據工具，有助于更好地理解業(yè)務(wù)并為消費者和顧客提供更好的服務(wù)。GBS可以單獨提供這些服務(wù)，也可以聯(lián)合高效的第三方合作伙伴一起提供服務(wù)

　　2.進(jìn)一步與寶供物流公司之間的合作，可以根據實(shí)際需要減少分銷(xiāo)商這一節點(diǎn)，使商品能夠快速到達零售商的同時(shí)，減少了庫存，從而減少了庫存成本。

　　供應鏈戰略是指確定原材料的獲取與運輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的特點(diǎn)和方式。好的供應鏈戰略能夠使企業(yè)能夠在激烈的企業(yè)競爭中很好的發(fā)展。下面對廣州寶潔企業(yè)的供應鏈戰略分析：

　　2．廣州寶潔供應鏈構成：寶潔供應鏈是由5個(gè)階段4個(gè)環(huán)節組成的，是常見(jiàn)的典型的供應鏈構成方式。寶潔企業(yè)的5個(gè)階段包括：供應商、制造商（廣州寶潔企業(yè)）分銷(xiāo)商、零售商、顧客；4個(gè)環(huán)節包括：獲取環(huán)節、生產(chǎn)環(huán)節、補充庫存環(huán)節、顧客訂購環(huán)節；對廣州寶潔的供應鏈結構模型如下圖所示：

　　寶潔的全球業(yè)務(wù)單元為：美容及健康產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元、家用護理產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元以及吉列業(yè)務(wù)單元。全球業(yè)務(wù)單元的主要責任是為品牌開(kāi)發(fā)整體戰略。他們需要識別出一般消費者的需求，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品創(chuàng )新，并通過(guò)有效的商業(yè)創(chuàng )新、市場(chǎng)和銷(xiāo)售建立強大的品牌。

　　寶潔獨一無(wú)二的組織結構協(xié)同工作使得寶潔可以在全球范圍內發(fā)揮其能力，并深刻理解不同國家和地區的消費者與顧客的需求。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組織（MDO）開(kāi)發(fā)針對本地市場(chǎng)的go-to-market計劃，深化對本地消費者和顧客的理解。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組織主要關(guān)注“第一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻”—當顧客站在貨架前從眾多同類(lèi)、有競爭性的產(chǎn)品中選擇一種產(chǎn)品。全球業(yè)務(wù)單元（GBU）利用他們對消費者的理解開(kāi)發(fā)寶潔品牌的整體戰略。他們識別出顧客需求，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，然后通過(guò)有效的市場(chǎng)創(chuàng )新來(lái)建立品牌。全球業(yè)務(wù)單元主要關(guān)注如何贏(yíng)得“第二個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻”—當顧客使用了一種產(chǎn)品后，評價(jià)該產(chǎn)品是否達到了他/她的期望。

　　廣州寶潔有限公司一九八八年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)--廣州寶潔有限公司，從此開(kāi)始了寶潔投資中國市場(chǎng)的十一年歷程。為了積極參與中國市場(chǎng)經(jīng)濟的建設與發(fā)展，寶潔公司已陸續在廣州、北京、上海、成都、天津、蘇州等地設有十三家合資、獨資企業(yè)。十二年來(lái)，寶潔公司一貫奉行“生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費者的生活”的企業(yè)宗旨，在華生產(chǎn)出了眾多質(zhì)量一流、深受消費者喜愛(ài)的產(chǎn)品。寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷南宮ng、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士已經(jīng)成為家喻戶(hù)曉的品牌。迄今為止，寶潔在華投資總額已逾3億美元，擁有約4500名員工。自一九九三年起，寶潔公司連續七年成為全國輕工行業(yè)向國家上繳稅額最多的企業(yè)。寶潔公司歷來(lái)崇尚消費者至上的原則，在中國也不例外。為了深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場(chǎng)調研系統。開(kāi)展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關(guān)系。寶潔公司在中國的市場(chǎng)研究部建立了龐大的數據庫，把消費者意見(jiàn)及時(shí)分析、反饋給生產(chǎn)部門(mén)，以生產(chǎn)出更適合中國消費者使用的產(chǎn)品。

　　香波生產(chǎn)原材料供應最長(cháng)時(shí)間105天，最短7天，平均68天。根據原材料的特點(diǎn)，寶潔公司將其分為ABC三類(lèi)分別進(jìn)行管理：A類(lèi)品種占總數5－20％，資金占60－70％；C類(lèi)品種占總數60－70％，資金占15％；B類(lèi)介于二者之間。對不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時(shí)間和庫存管理三類(lèi)。

　　廣州寶潔企業(yè)通過(guò)對材料的需求量的分析，做出一個(gè)流程圖，使得原材料的供應通過(guò)庫存管理、壓縮時(shí)間和全面合作的方法來(lái)快速為本企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)提供所需的原材料。

　　作為生產(chǎn)商（制造商）的廣州寶潔企業(yè)，它與下游的合作的程度還不夠高，盡管它已經(jīng)向供應鏈整體合作的未來(lái)模式轉變，在一定程度上增加了透明度，從而提高了效率，但是還是存在一點(diǎn)問(wèn)題。（問(wèn)題在后面會(huì )分析到）。轉變模式及分析如下圖所示：

　　對材料供應部分的供應鏈進(jìn)行優(yōu)化，將時(shí)間減少和庫存管理結合起來(lái)。比如南宮ng，原材料A供應提前期105天，但是訂貨價(jià)值只占總價(jià)值0.07%，不值得花費很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達總價(jià)值的24%，因此對這樣的材料應該重點(diǎn)考慮。

　　2.寶潔企業(yè)供應鏈雖然加強了各個(gè)環(huán)節的合作透明度以及效率都得到了相應的提高，但是該供應鏈下游的節點(diǎn)較多，雖然這種需求放大效應最先由寶潔公司發(fā)現，但是寶潔公司并未對供應鏈進(jìn)行很大的改動(dòng)，這就使庫存量增大，增加了庫存成本。

　　1.銷(xiāo)售部整體架構為“33”模式：3大硬件：SLT（銷(xiāo)售領(lǐng)導小姐）SSG（銷(xiāo)售部秘書(shū)組）FSF（實(shí)地銷(xiāo)售隊伍）3大軟件：TSD（品牌銷(xiāo)售模式）SOS（銷(xiāo)售部操作系統）PAE（計劃與評估體系）；

　　2.SLT—銷(xiāo)售領(lǐng)導小組：由總經(jīng)理、銷(xiāo)售總監和銷(xiāo)售副總監組成南宮ng，負責整個(gè)銷(xiāo)售生意發(fā)展的組織建設的領(lǐng)導工作。SSG—銷(xiāo)售部秘書(shū)組：由三個(gè)秘書(shū)組成，負責銷(xiāo)售部OSB流程（訂貨一發(fā)運一結算）的運作和協(xié)調，以及IES體系（信息交流體系）的運轉。FSF—實(shí)地銷(xiāo)售隊伍：由市場(chǎng)經(jīng)理、區域經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理、銷(xiāo)售代表組成，負責各個(gè)地區的具體生意運作。TSD—品牌銷(xiāo)售模式：銷(xiāo)售部建立并管理全國銷(xiāo)售渠道的動(dòng)作模式。SOS—銷(xiāo)售部操作系統：銷(xiāo)售部組織結構的管理系統，包括整體架構，部門(mén)及人員的角色和職責，OSB系統，IES體系，以及規章制度。PAE—計劃—分析—評估體系：銷(xiāo)售部各個(gè)部門(mén)和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、季度、月度三種類(lèi)型。