南宮ng一、廣州寶潔企業(yè)概況 歷史回顧： 廣州寶潔有限公司 一九八八年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)--廣州寶潔有限公司，從此開(kāi)始了寶潔投資中國市場(chǎng)的十一年歷程。為了積極參與中國市場(chǎng)經(jīng)濟的建設與發(fā)展，寶潔公司已陸續在廣州、北京、上海、成都、天津、蘇州等地設有十三家合資、獨資企業(yè)。 十二年來(lái)，寶潔公司一貫奉行“生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費者的生活”的企業(yè)宗旨南宮ng，在華生產(chǎn)出了眾多質(zhì)量一流、深受消費者喜愛(ài)的產(chǎn)品。寶潔的飄柔南宮ng、海飛絲、潘婷 、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士已經(jīng)成為家喻戶(hù)曉的品牌。迄今為止，寶潔在華投資總額已逾3億美元，擁有約4500名員工。自一九九三年起，寶潔公司連續七年成為全國輕工行業(yè)向國家上繳稅額最多的企業(yè)。 寶潔公司歷來(lái)崇尚消費者至上的原則，在中國也不例外。為了深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場(chǎng)調研系統。開(kāi)展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關(guān)系。寶潔公司在中國的市場(chǎng)研究部建立了龐大的數據庫，把消費者意見(jiàn)及時(shí)分析、反饋給生產(chǎn)部門(mén)，以生產(chǎn)出更適合中國消費者使用的產(chǎn)品。 寶潔有一個(gè)獨一無(wú)二的組織結構和業(yè)務(wù)支持系統。寶潔是唯一一個(gè)擁有全球業(yè)務(wù)單元利潤中心、全球市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組織和全球共享業(yè)務(wù)服務(wù)的快速消費品公司。 寶潔的組織結構由三個(gè)全球業(yè)務(wù)單元（global business units，GBU）和一個(gè)全球運營(yíng)中心（global operation group）組成。其中，全球運營(yíng)中心又包括市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組織（market development organization，MDO）和全球業(yè)務(wù)服務(wù)（global business services，GBS）。上面提到的三個(gè)全球業(yè)務(wù)單元和全球運營(yíng)中心的負責人直接向CEO匯報。GBS是這一組織結構的最大特色寶潔的全球業(yè)務(wù)單元為：美容及健康產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元、家用護理產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元以及吉列業(yè)務(wù)單元。全球業(yè)務(wù)單元的主要責任是為品牌開(kāi)發(fā)整體戰略。他們需要識別出一般消費者的需求，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品創(chuàng )新，并通過(guò)有效的商業(yè)創(chuàng )新、市場(chǎng)和銷(xiāo)售建立強大的品牌。 寶潔獨一無(wú)二的組織結構協(xié)同工作使得寶潔可以在全球范圍內發(fā)揮其能力，并深刻理解不同國家和地區的消費者與顧客的需求。 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組織（MDO）開(kāi)發(fā)針對本地市場(chǎng)的go-to-market計劃，深化對本地消費者和顧客的理解。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組織主要關(guān)注“第一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻”—當顧客站在貨架前從眾多同類(lèi)、有競爭性的產(chǎn)品中選擇一種產(chǎn)品。 全球業(yè)務(wù)單元（GBU）利用他們對消費者的理解開(kāi)發(fā)寶潔品牌的整體戰略。他們識別出顧客需求，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，然后通過(guò)有效的市場(chǎng)創(chuàng )新來(lái)建立品牌。全球業(yè)務(wù)單元主要關(guān)注如何贏(yíng)得“第二個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻”—當顧客使用了一種產(chǎn)品后，評價(jià)該產(chǎn)品是否達到了他/她的期望全球業(yè)務(wù)服務(wù)（GBS）相當于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組織和全球業(yè)務(wù)部門(mén)的“后勤辦公室”，它提供成本效率高的世界級的技術(shù)、流程和標準數據工具，有助于更好地理解業(yè)務(wù)并為消費者和顧客提供更好的服務(wù)。GBS可以單獨提供這些服務(wù)，也可以聯(lián)合高效的第三方合作伙伴一起提供服務(wù)1.銷(xiāo)售部整體架構為“3+3”模式： 3大硬件：SLT（銷(xiāo)售領(lǐng)導小姐）+SSG（銷(xiāo)售部秘書(shū)組）+FSF（實(shí)地銷(xiāo)售隊伍） 3大軟件：TSD（品牌銷(xiāo)售模式）+SOS（銷(xiāo)售部操作系統）+PAE（計劃與評估體系） 2.SLT—銷(xiāo)售領(lǐng)導小組：由總經(jīng)理、銷(xiāo)售總監和銷(xiāo)售副總監組成，負責整個(gè)銷(xiāo)售生意發(fā)展的組織建設的領(lǐng)導工作。 SSG—銷(xiāo)售部秘書(shū)組：由三個(gè)秘書(shū)組成，負責銷(xiāo)售部OSB流程（訂貨一發(fā)運一結算）的運作和協(xié)調，以及IES體系（信息交流體系）的運轉。 FSF—實(shí)地銷(xiāo)售隊伍：由市場(chǎng)經(jīng)理、區域經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理、銷(xiāo)售代表組成，負責各個(gè)地區的具體生意運作。 TSD—品牌銷(xiāo)售模式：銷(xiāo)售部建立并管理全國銷(xiāo)售渠道的動(dòng)作模式。 SOS—銷(xiāo)售部操作系統：銷(xiāo)售部組織結構的管理系統，包括整體架構，部門(mén)及人員的角色和職責，OSB系統，IES體系，以及規章制度。 PAE—計劃—分析—評估體系：銷(xiāo)售部各個(gè)部門(mén)和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、季度、月度三種類(lèi)型。 1) 供應鏈戰略 供應鏈戰略是指確定原材料的獲取與運輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的特點(diǎn)和方式。好的供應鏈戰略能夠使企業(yè)能夠在激烈的企業(yè)競爭中很好的發(fā)展。下面對廣州寶潔企業(yè)的供應鏈戰略分析： 2）廣州寶潔供應鏈的流程分析 1．分析方法：環(huán)節法 2．廣州寶潔供應鏈構成：寶潔供應鏈是由5個(gè)階段4個(gè)環(huán)節組成的，是常見(jiàn)的典型的供應鏈構成方式。寶潔企業(yè)的5個(gè)階段包括：供應商、制造商（廣州寶潔企業(yè)）分銷(xiāo)商、零售商、顧客；4個(gè)環(huán)節包括：獲取環(huán)節、生產(chǎn)環(huán)節、補充庫存環(huán)節、顧客訂購環(huán)節；對廣州寶潔的供應鏈結構模型如下圖所示： 3）廣州寶潔對上游供應商的管理分析： 廣州寶潔企業(yè)通過(guò)對材料的需求量的分析，做出一個(gè)流程圖，使得原材料的供應通過(guò)庫存管理、壓縮時(shí)間和全面合作的方法來(lái)快速為本企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)提供所需的原材料。 4）對廣州寶潔企業(yè)供應鏈下游現狀分析： 作為生產(chǎn)商（制造商）的廣州寶潔企業(yè)，它與下游的合作的程度還不夠高，盡管它已經(jīng)向供應鏈整體合作的未來(lái)模式轉變，在一定程度上增加了透明度，從而提高了效率，但是還是存在一點(diǎn)問(wèn)題。（問(wèn)題在后面會(huì )分析到）。轉變模式及分析如下圖所示： 4問(wèn)題分析 1.材料不同制訂的時(shí)間不同 香波生產(chǎn)原材料供應最長(cháng)時(shí)間105天南宮ng，最短7天，平均68天。根據原材料的特點(diǎn)，寶潔公司將其分為ABC三類(lèi)分別進(jìn)行管理：A類(lèi)品種占總數5－20％，資金占60－70％； C類(lèi)品種占總數60－70％，資金占15％； B類(lèi)介于二者之間。對不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時(shí)間和庫存管理三類(lèi)。 對材料供應部分的供應鏈進(jìn)行優(yōu)化，將時(shí)間減少和庫存管理結合起來(lái)。比如，原材料A供應提前期105天，但是訂貨價(jià)值只占總價(jià)值0.07%，不值得花費很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達總價(jià)值的24%，因此對這樣的材料應該重點(diǎn)考慮。 2. 寶潔企業(yè)供應鏈雖然加強了各個(gè)環(huán)節的合作透明度以及效率都得到了相應的提高，但是該供應鏈下游的節點(diǎn)較多，雖然這種需求放大效應最先由寶潔公司發(fā)現，但是寶潔公司并未對供應鏈進(jìn)行很大的改動(dòng)，這就使庫存量增大，增加了庫存成本。 5優(yōu)化建議 1.原材料的庫存由供應商管理 寶潔的材料庫存管理策略是供應商管理庫存（VMI）。對于價(jià)值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應鏈中時(shí)間減少的機會(huì )很少，這類(lèi)材料占香波材料的80％南宮ng，他們適合采用供應商管理庫存的方式來(lái)下達采購訂單和管理庫存。庫存狀態(tài)的透明性是實(shí)施VMI的關(guān)鍵。首先雙方一起確定供應商訂單業(yè)務(wù)處理過(guò)程所需要的信息和庫存控制參數；其次改變訂單處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據處理各個(gè)業(yè)務(wù)處理功能集成在供應商一邊.以廣州黃埔工廠(chǎng)為例，黃埔工廠(chǎng)將后面6個(gè)月的銷(xiāo)售預測和生產(chǎn)計劃周期性地和供應商分享。供應商根據寶潔的計劃制訂自己的材料采購計劃南宮ng，并根據寶潔生產(chǎn)計劃要求提前12天送到寶潔工廠(chǎng)。寶潔使用材料之后付款。對供應商來(lái)說(shuō)，不必為寶潔生產(chǎn)多余的安全庫存，自己內部計劃安排更有靈活性；對寶潔來(lái)說(shuō)，節省了材料的下單和采購成本。實(shí)際的材料采購提前期只是檢測周期，至于原材料A，采購提前期由81天縮短到11天，庫存由30天減少到0。 對于價(jià)值不高、用量大且占用存儲空間很大的材料，以及價(jià)值不高但存儲空間很大的材料，適合采用壓縮供應鏈時(shí)間的方法來(lái)管理。這類(lèi)材料大概占所有材料的15％。對這類(lèi)材料，不能只采取傳統的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對材料供應的要求更高。如果供應時(shí)間長(cháng)，則要求工廠(chǎng)備有很大的安全庫存。只有通過(guò)壓縮時(shí)間的方法，才能保持材料的及時(shí)供應和庫存不變或者降低。 2.進(jìn)一步與寶供物流公司之間的合作，可以根據實(shí)際需要減少分銷(xiāo)商這一節點(diǎn)，使商品能夠快速到達零售商的同時(shí)，減少了庫存，從而減少了庫存成本。

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