南宮ng對于智能硬件市場(chǎng)而言，唯有不斷地創(chuàng )新和迭代才有可能生存。不同于生活必需品，如果沒(méi)有奪人眼球的亮點(diǎn)和改變不斷去刺激消費者，智能硬件產(chǎn)品便可能被人遺忘角落或淘汰。

　　可是，當一批批創(chuàng )客們前赴后繼地投奔于智能硬件市場(chǎng)時(shí)，或許應當先將自己的產(chǎn)品創(chuàng )新分分類(lèi)，建立一個(gè)客觀(guān)的市場(chǎng)預期和風(fēng)險評價(jià)，才是更理智的選擇。畢竟，不是所有的創(chuàng )新都一樣。（仝樺）

　　不論是制造汽車(chē)、制作曲奇還是生產(chǎn)電腦，公司通常都面臨如何有效并且可靠地創(chuàng )造新產(chǎn)品和服務(wù)。然而，他們發(fā)現，最大的挑戰并不在于是否具有創(chuàng )新的想法，而在于這些創(chuàng )新所面臨的組織結構和管理方面的問(wèn)題。

　　哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）在顛覆性創(chuàng )新以及顛覆性創(chuàng )新與保守型產(chǎn)品的區別方面做了一些不尋常的研究。在Jump公司，我們根據這個(gè)基礎建立了一個(gè)框架，告訴人們如何把新想法轉化為市場(chǎng)，創(chuàng )造更多的實(shí)際測試和增長(cháng)預測，并且更好地管理創(chuàng )新渠道。這就需要首先明確你正在嘗試的是哪類(lèi)型的創(chuàng )新，以及如何培育這些創(chuàng )新。

　　保守型產(chǎn)品和服務(wù)指的是公司賴(lài)以生存并留住市場(chǎng)的創(chuàng )新。這些數量遞增的創(chuàng )新可以被想象成是對一個(gè)主題的擴展。就比如對家用清潔劑的一個(gè)保守型創(chuàng )新可能就是讓清潔劑的除污效果更強10%，又或者是增加一種香味南宮ng。

　　而大膽型創(chuàng )新則是那些把市場(chǎng)整體水平都提升的產(chǎn)品。摩托羅拉的鋒芒系列手機因其大膽的設計，一上市便反響熱烈?？吹竭@樣的新產(chǎn)品，消費者會(huì )忍不住想要把它買(mǎi)回家——長(cháng)此以往，它就成為史上最暢銷(xiāo)的翻蓋手機。即便如此，它還是一款普通的翻蓋手機，同我們之前用的手機也沒(méi)有什么太大的不同。

　　顛覆型創(chuàng )新產(chǎn)品是指那些一提到創(chuàng )新，我們腦海里就會(huì )想到的產(chǎn)品。之所以把它們稱(chēng)作是“顛覆性”是因為他們打亂了現有的市場(chǎng)行為、讓市場(chǎng)上現有的產(chǎn)品顯得過(guò)時(shí)、改變了價(jià)值主張、同時(shí)把之前的邊緣消費者和公司帶到中心位置。iPod就是這樣一款產(chǎn)品，它從根本上改變了我們聽(tīng)音樂(lè )和購買(mǎi)音樂(lè )的方式。

　　為了更好地理解這三種創(chuàng )新產(chǎn)品的不同，讓我們以咖啡行業(yè)為例。當麥斯威爾推出一款暗烤咖啡時(shí)，它推出的是一個(gè)保守型產(chǎn)品。雖然是一種新口味，但它只是對現有產(chǎn)品的一種豐富，消費者很快就能接受。而大膽型創(chuàng )新則是通用食品的國際咖啡系列，這一系列產(chǎn)品給速溶咖啡加入了不同的口味，提升了在家喝咖啡的體驗。而星巴克很明顯是一個(gè)顛覆性創(chuàng )新，把咖啡變成了一種愿意花更多錢(qián)的目的地體驗。

　　我們注意到在特定的領(lǐng)域，顛覆性創(chuàng )新通常是最早出現，然后會(huì )有一系列基于這一創(chuàng )新的保守型新產(chǎn)品出現，間或會(huì )零星有一些大膽型的創(chuàng )新產(chǎn)品。最后，市場(chǎng)會(huì )再一次被顛覆，重新開(kāi)始新一輪的循環(huán)。

　　由于顛覆型創(chuàng )新產(chǎn)品很有潛力為公司帶來(lái)最大的效益，公司很容易陷入一個(gè)誤區：那就是認為顛覆型創(chuàng )新產(chǎn)品就一定會(huì )取得市場(chǎng)成功。更糟糕的是，一些公司無(wú)意地開(kāi)始根據直接市場(chǎng)預測分類(lèi)產(chǎn)品南宮ng，把那些可能會(huì )取得巨大市場(chǎng)成功的產(chǎn)品稱(chēng)為“顛覆性創(chuàng )新”。事實(shí)完全相反。因為顛覆型創(chuàng )新產(chǎn)品與市場(chǎng)上現有產(chǎn)品的差別太大，因而這些產(chǎn)品的市場(chǎng)預測通常都不是特別理想，它們需要時(shí)間沉淀才能讓市場(chǎng)接受。而對于那些一上市就被廣為接受的所謂的“顛覆性創(chuàng )新”，我們還應該保持懷疑態(tài)度。

　　很多時(shí)候南宮ng，顛覆型創(chuàng )新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)流程會(huì )受到體制的束縛，因為傳統的體制更多地是為保守型產(chǎn)品服務(wù)和設計優(yōu)化的。這時(shí)候一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目的成功就沒(méi)那么取決于創(chuàng )新產(chǎn)品的品質(zhì)，而更多地取決定團隊能給予的空間。這表明在每個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目前建立不同的指標和流程是非常地重要的，這樣項目團隊才能清楚地明確目標，相應地改變他們的方法。

　　顛覆型創(chuàng )新產(chǎn)品要取得市場(chǎng)成功，通常需要不同的開(kāi)發(fā)流程、不同的批復和資金支持機制以及不同的市場(chǎng)表現期望。

　　為不同類(lèi)型的創(chuàng )新產(chǎn)品定制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，可以讓公司在培育未來(lái)機遇的同時(shí)，取得可觀(guān)的市場(chǎng)效益。為了實(shí)現這樣的目標，公司應該將產(chǎn)品分成三個(gè)類(lèi)別：保守型、大膽型和顛覆型南宮ng。這就讓公司可以預控風(fēng)險和回機制制。

　　例如，一些公司尋找的是這三者的平衡，以滿(mǎn)足現有和未來(lái)的需求。而其它的一些公司可能更傾向于開(kāi)發(fā)大膽型創(chuàng )新產(chǎn)品，同時(shí)有意地減少顛覆型創(chuàng )新產(chǎn)品方面的投入和開(kāi)發(fā)。

　　使用這種架構將創(chuàng )新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分類(lèi)，能夠有效地保證目標結果與先前預測是一致的南宮ng，同時(shí)任何尋求創(chuàng )新的公司都會(huì )有一個(gè)有效地機制保證實(shí)施的過(guò)程。