南宮ng環(huán)衛行業(yè)的快速發(fā)展，促使環(huán)衛企業(yè)在市場(chǎng)上極速擴張，各種環(huán)衛項目也呈現井噴式增長(cháng)趨勢。由于國家對城鄉環(huán)衛PPP項目的大力扶持，進(jìn)入2019年以后，大城市對環(huán)衛PPP模式的認可度也陡然提升，因該類(lèi)項目市場(chǎng)釋放量大，項目設備投入高，體量大從業(yè)人員多，對項目經(jīng)理的素質(zhì)、能力要求也相應的提高。

　　如何做一個(gè)合格的PPP項目經(jīng)理，是各環(huán)衛公司比較關(guān)注的一個(gè)重要課題。中國環(huán)衛在線(xiàn)網(wǎng)曾走訪(fǎng)了環(huán)衛行業(yè)的許多企業(yè)管理者，發(fā)現他們都有一個(gè)很明顯的共識，就是目前企業(yè)存在著(zhù)一個(gè)很大的難題——PPP項目經(jīng)理的人選，作為項目管理的靈魂，項目經(jīng)理對企業(yè)的發(fā)展無(wú)疑具有舉足輕重的作用。

　　如何提升專(zhuān)業(yè)技能成為合格的環(huán)衛項目經(jīng)理？如何鞏固自己的運營(yíng)管理能力？中國環(huán)衛在線(xiàn)邀資深實(shí)戰專(zhuān)家蘇兆海先生的一篇文章將解答您的這些疑惑。萬(wàn)字長(cháng)文，條理清晰、邏輯縝密，不但提出了怎樣干、如何干、怎樣能干好？同時(shí)對項目運營(yíng)中出現的共性難點(diǎn)問(wèn)題提出了解決方案，有一定的借鑒作用。滿(mǎn)滿(mǎn)干貨，與君共饗！

　?。ㄗ髡吆?jiǎn)介：蘇兆海，安徽宿州人，現居江蘇張家港，國企管理干部，提前離崗后進(jìn)入環(huán)衛行業(yè)，有多年的環(huán)衛實(shí)戰經(jīng)驗，中國環(huán)衛在線(xiàn)邀撰稿人、資深專(zhuān)家。）

　　城鄉環(huán)衛 PPP 項目從 2015 年在全國推廣啟動(dòng)，截止到 2020 年 11 月底南宮ng，全國約有 16000 個(gè)左右城鄉環(huán)衛 PPP 項目，到目前為止此類(lèi)項目的競爭已達到白熱化程度，億元、十億元、三十億元大單不斷涌現，各環(huán)衛公司都私下里憋著(zhù)一股勁，動(dòng)用科技的大腦在智慧環(huán)衛、智慧環(huán)衛 + 物聯(lián)網(wǎng)環(huán)衛、智慧環(huán)衛 + 物聯(lián)網(wǎng)環(huán)衛 + 大管家（保姆式）環(huán)衛上進(jìn)行攻城掠地式的大 PK 大廝殺，一個(gè)城鄉環(huán)衛PPP項目的出現，你會(huì )看到幾家十幾家幾十家公司報名角逐，平日里看不見(jiàn)刀光血影，一旦中標公示一出，那一個(gè)二個(gè)中標企業(yè)，企鵝般的環(huán)視一下身邊躺著(zhù)的橫七豎八被自己打敗的同業(yè)競爭者，然后輕松的吐了一口仙氣，愜意地叼著(zhù)煙慶功去了。

　　因國家對城鄉環(huán)衛 PPP 項目的大力扶持，我們看到該類(lèi)項目從去年到 2020 年底井噴式的增長(cháng)，因該類(lèi)項目市場(chǎng)釋放量大，項目設備投入高，體量大從業(yè)人員多，對項目經(jīng)理的素質(zhì)、能力要求也相應的提高。

　　如何做一個(gè)合格的 PPP 項目經(jīng)理，是各環(huán)衛公司比較關(guān)注的一個(gè)重要課題。

　　本文擬以實(shí)操體驗者的角度，從不同的層面詮釋題目?jì)热?，期望與行業(yè) BOSS 及項目經(jīng)理們進(jìn)行良性溝通交流、不足之處歡迎批評指正。

　　“Public-PrivatePartnership”是PPP的英文全稱(chēng)，其有多種官方名稱(chēng)，如公私合營(yíng)、公私機構的伙伴合作、民間開(kāi)放公共服務(wù)、公私伙伴關(guān)系等，目前無(wú)論國際還是國內尚未形成統一的定義。從廣義上來(lái)說(shuō)，PPP是指為公共產(chǎn)品和服務(wù)建立的各種合作關(guān)系的總稱(chēng)，合作雙方分別為政府和民營(yíng)資本，政府作為受益方，會(huì )以經(jīng)營(yíng)權或收費權作為補償授予民營(yíng)資本。

　　PPP項目運作方式主要包括委托運營(yíng)、管理合同、建設-運營(yíng)-移交、建設-擁有-運營(yíng)、轉讓-運營(yíng)-移交和改建-運營(yíng)-移交等。

　　委托運營(yíng):是指政府將存量公共資產(chǎn)的運營(yíng)維護職責委托給社會(huì )資本或項目公司，社會(huì )資本或項目公司不負責用戶(hù)服務(wù)的政府和社會(huì )資本合作項目運作方式。政府保留資產(chǎn)所有權，只向社會(huì )資本或項目公司支付委托運營(yíng)費。合同期限一般不超過(guò)8年。

　　管理合同:是指政府將存量公共資產(chǎn)的運營(yíng)、維護及用戶(hù)服務(wù)職責授權給社會(huì )資本或項目公司的項目運作方式。政府保留資產(chǎn)所有權，只向社會(huì )資本或項目公司支付管理費。管理合同通常作為轉讓-運營(yíng)-移交的過(guò)渡方式。合同期限一般不超過(guò)3年。

　　建設-運營(yíng)-移交（BOT）:是指由社會(huì )資本或項目公司承擔新建項目設計、融資、建造、運營(yíng)、維護和用戶(hù)服務(wù)職責，合同期滿(mǎn)后項目資產(chǎn)及相關(guān)權利等移交給政府的項目運作方式。合同期限一般為20-30年。

　　建設-擁有-運營(yíng):由BOT方式演變而來(lái)，二者區別主要是BOO方式下社會(huì )資本或項目公司擁有項目所有權，但必須在合同中注明保證公益性的約束條款，一般不涉及項目期滿(mǎn)移交。(注：以上資料為網(wǎng)上搜集整理)

　?。ㄒ唬贤芰Γ毫私鈨炔繂T工互動(dòng)的狀況，積極聽(tīng)取、采納下屬的不同建議，能得到大家的普遍認同，有利于增進(jìn)團結形成合力。

　?。ǘ﹨f(xié)調能力：要有發(fā)現、協(xié)調、解決問(wèn)題的能力，對情節嚴重的沖突，要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。

　?。ㄈ┮巹?、統領(lǐng)能力：著(zhù)眼于短期目標、長(cháng)遠規劃的制定。既要讓員工了解公司的現狀，又要讓員工知曉公司的愿景。能做好決策規劃，又能妥善運用統領(lǐng)能力，有效地發(fā)揮下屬的智慧與既有資源，避免人力浪費。

　?。ㄋ模Q策南宮ng、執行能力：雖然有許多事情以集體決策為宜，但是很多時(shí)候要體現獨立決策的魄力，在與政府溝通、分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等方便，時(shí)時(shí)刻刻地考驗著(zhù)項目經(jīng)理的決斷能力。工作中要處處體現自己的果敢，既要敢于拍板又要敢于承擔責任。

　　項目經(jīng)理是管理團隊中的核心。打造一支優(yōu)秀的團隊，項目經(jīng)理的個(gè)人品質(zhì)、職業(yè)素養、業(yè)務(wù)能力、自我修煉、自我約束都非常重要。首先得身體力行，（要有一個(gè)健康的身體）；在各個(gè)方面都要給團隊成員做個(gè)表率。所謂“己所不欲，勿施于人”，在向別人提要求的同時(shí)，首先自己要能按要求去做，否則無(wú)法得到員工的信任。

　　項目經(jīng)理代表公司的形象，其個(gè)人素質(zhì)、素養的好壞對項目公司管理有直接的影響。很難相信一個(gè)吃喝嫖賭樣樣俱全、自私自利的項目經(jīng)理能夠帶出一個(gè)被業(yè)主和集團公司信任的團隊。如果個(gè)人有太多的陋習，就很難勝任這一崗位。

　　項目經(jīng)理要不斷的加強業(yè)務(wù)技能的學(xué)習，要在最短的時(shí)間內從外行變成內行（很多的項目經(jīng)理之前都不是做環(huán)衛的，多半是半路出家進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的）。

　　作為環(huán)衛的項目經(jīng)理更不能看不起和鄙視環(huán)衛保潔人員，要不怕吃苦、處處身先士卒，不要把自己當成領(lǐng)導干部，先把自己當成一個(gè)普通的保潔員，設身處地的站在保潔員的立場(chǎng)對待項目公司的人和事。堅持原則、公開(kāi)透明、靈活掌握運用公司政策，妥善處理運營(yíng)環(huán)節出現的各類(lèi)矛盾及問(wèn)題，維護公司形象、公司利益。

　　同時(shí)集團公司也要不斷加強對項目經(jīng)理的培訓，并做好對內對外經(jīng)驗交流、不斷的取長(cháng)補短，讓項目經(jīng)理有足夠的成長(cháng)空間，更好的為集團公司服務(wù)。

　　3、編寫(xiě)項目管理月度、季度運營(yíng)計劃、效益分析；積極推動(dòng)運營(yíng)計劃的實(shí)施落實(shí)；

　?。ㄒ唬┲鞴懿块T(mén)：主要負責人、分管責任人、縣市分管領(lǐng)導、考核單位領(lǐng)導及具體考核人。平時(shí)做好工作匯報、思想交流，對個(gè)性強的領(lǐng)導要學(xué)會(huì )隱忍和化解矛盾，切記不計后果的頂撞，對涉及公司利益的重大問(wèn)題既要做到據理力爭也要有原則性的讓步，能做到不卑不亢最好；不宜無(wú)原則的妥協(xié)。

　?。ǘ┘瘓F公司：分管副總（總監）、總經(jīng)理、總裁、董事長(cháng)等。項目公司出現的問(wèn)題要按程序申請、匯報，申請、匯報材料主題要明確。申請目的、用途、達到什么效果；匯報問(wèn)題重點(diǎn)在哪兒、要有整改措施或解決方法。切記思路不清越級匯報。

　?。ㄈ╉椖抗荆汗芎梅止苓\營(yíng)副經(jīng)理、車(chē)隊長(cháng)、督查部長(cháng)、辦公室主任。明確分工、各司其職、堅持原則、獎勤罰懶。學(xué)會(huì )抓大放小，切記眉毛胡子一把抓。

　　PPP環(huán)衛項目中這兩個(gè)文件是相輔相成的，也是以后項目運營(yíng)及處理項目運營(yíng)中出現矛盾問(wèn)題指導性文件，項目經(jīng)理記不清所有細節但重大的事項要掌握，也是同業(yè)主方溝通交流的有效武器。

　　項目經(jīng)理到達目的地縣城后，首先要做的就是去拜訪(fǎng)政府主管部門(mén)的主要、分管領(lǐng)導。

　　要做哪些準備呢？一是帶好《任職通知》穿戴整齊，電話(huà)預約好再去面見(jiàn)領(lǐng)導；二是介紹自己、然后介紹公司架構、進(jìn)場(chǎng)后如何推進(jìn)工作等思路。最好先對《項目可行磋商文件》、《合同》進(jìn)行前期了解，否則傾聽(tīng)業(yè)主對項目的要求時(shí)一問(wèn)三不知就很尷尬。

　　PPP環(huán)衛項目進(jìn)場(chǎng)后，項目經(jīng)理先期到達后要帶領(lǐng)其他幾個(gè)下屬對城鄉環(huán)衛概況進(jìn)行實(shí)地調研，要不怕吃苦、連天加夜的去做，時(shí)間越短越好。對縣域人口分布情況、地域地貌如平原、丘陵、山區、國道、省道、縣道、湖面河道、城區街道及村鎮居住特點(diǎn)、中轉站、固定資產(chǎn)、原有人員、原有保潔及收運模式進(jìn)行全面地摸排了解，最后形成成熟的運營(yíng)新方案。

　　項目《可行性研究報告》、《競爭性磋商文件》、《合同》文本上工程建設及設備采購，政府在做文案時(shí)一般是比照其他項目及原有的基建設施及設備基礎上進(jìn)行的概算，可操作性不強，如不根據現場(chǎng)實(shí)際修正或優(yōu)化，按照《可行性研究報告》、《競爭性磋商文件》、《合同》文本要求進(jìn)行工程建設或設備采購，其基建設施或設備很難滿(mǎn)足實(shí)際運營(yíng)需要。為保證項目高效運轉、物盡其用，項目經(jīng)理要根據前期的實(shí)地調研會(huì )同集團公司拿出一套切實(shí)可行的《項目運營(yíng)優(yōu)化方案》呈交主管部門(mén)審批，《項目運營(yíng)優(yōu)化方案》內容包括公司架構、駕駛員、保潔員配置、基建設施配置、設備采購、收運系統整合等，《項目運營(yíng)優(yōu)化方案》待主管部門(mén)批復之后，再按新的方案進(jìn)行基建設施建設、設備采購實(shí)施。

　　PPP環(huán)衛項目一般情況下會(huì )有城（建）司作為政府方參股、另一家公司作為聯(lián)合體參股，由控股方運營(yíng)。聯(lián)合體多半不參與分紅及實(shí)際的運營(yíng)。

　　董事長(cháng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理基本由控股方主導聘任，聯(lián)合體公司分別任董事、監事、副總或財務(wù)總監（掛名居多）。

　　董事會(huì )分別任命總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監?？偨?jīng)理對項目公司全權負責。3個(gè)副總經(jīng)理分別副總基建工程、運營(yíng)、綜合管理。

　　項目公司架構圖（略），機構因項目?jì)热莶煌O置不一樣。如城區、鄉鎮、車(chē)隊、安全督查、智能化管理、綜合辦公等。

　　值得注意的是：有的項目鄉鎮不設鄉鎮經(jīng)理只設2—3名主管。本人傾向于設置鄉鎮經(jīng)理一職下轄1-2名主管（管理員）。原因是一個(gè)鄉鎮多名主管會(huì )導致與鄉鎮領(lǐng)導及以后的考核溝通不暢，由鄉鎮經(jīng)理直接對接就不存在推諉扯皮或三個(gè)和尚沒(méi)水吃的現象發(fā)生。

　　保潔員招聘：新項目進(jìn)場(chǎng)后人員招聘是最難的，牽扯著(zhù)原有人員薪資落差。一般情況下原保潔公司給予保潔員的薪資待遇都高于PPP項目公司的薪資待遇，原因是原保潔公司運營(yíng)成本較低?；谶@種情況給新招聘就帶來(lái)了較大的困難，原有保潔員嫌工資低不愿干，薪資對新招保潔員又沒(méi)有吸引力，導致有的項目進(jìn)場(chǎng)很久保潔員入職率都比較低。

　　如何解決呢？一是分管運營(yíng)的干部先要物色聘用好鄉鎮經(jīng)理。鄉鎮經(jīng)理最好由各鄉鎮領(lǐng)導推薦為宜，不經(jīng)過(guò)鄉鎮領(lǐng)導推薦的有的鄉鎮會(huì )不認可；二是多聘用鄉鎮、村部退休下來(lái)的干部，他們在當地有一定的威望，方便以后工作的開(kāi)展；三是村干推薦社會(huì )上有相對能力的人任職，當鄉鎮經(jīng)理層級人員完成聘任后、先期進(jìn)行“規章制度、應知應會(huì )能力及安全培訓”，然后對村鎮保潔員招聘任務(wù)進(jìn)行分解、讓他們走村串戶(hù)一對一的招聘。對嫌薪資低的人員可以統一口徑宣傳，既現在不干以后就沒(méi)有機會(huì )了，因為全縣就我們一家公司做環(huán)衛，現在是優(yōu)先入職，如果錯過(guò)這次機會(huì )，可能永不錄用，你看你的兒女再孝順，每個(gè)月也不會(huì )給你幾百元花，靠?jì)号蝗缈孔约?。這種話(huà)術(shù)的運用會(huì )留下很多思想動(dòng)搖的老保潔員，不妨一試。

　　駕駛員招聘：駕駛員有A1、B2照即可駕駛環(huán)衛車(chē)輛、四輪新能源車(chē)輛有C1照、三輪保潔車(chē)不需要駕照相對于農村保潔員容易招聘的多。

　　1、與之前保潔公司交接問(wèn)題：與政府主管部門(mén)辦理項目移交不是一件簡(jiǎn)單的事情。原政府各鄉鎮環(huán)衛保潔一般都是小保潔公司承包，其設備、人員的交接很復雜、有的到期有的沒(méi)到期，無(wú)論政府如何處理，項目經(jīng)理必須保持清醒的頭腦，要求政府做好移交期間的安全保障，不得任何公司任何人以任何名義的刁難，項目公司對待無(wú)理取鬧、故意刁難的事情一律歸咎為政府行為，項目公司只需要履行接收任務(wù)。

　　2、試運營(yíng)費用問(wèn)題：很多項目在合同上沒(méi)有明確建設期內（試運營(yíng)期）的運維費用支付問(wèn)題，有的業(yè)主單位會(huì )認為（3—6個(gè)月建設期），政府是不付費的，這樣就會(huì )給項目公司造成資金上很大的壓力，乙方也會(huì )浪費很大的精力想方設法的向政府申請費用。如果項目公司有這個(gè)經(jīng)驗，在項目移交之前就與業(yè)主單位補簽個(gè)協(xié)議來(lái)界定試運行（即建設）期間的費用，就會(huì )減少很多的麻煩。

　　3、建設期延長(cháng)問(wèn)題：建設期延長(cháng)一是項目公司沒(méi)有按合同約定的時(shí)間節點(diǎn)完成設備投資及土建工程建設導致；二是政府方因土地劃撥導致工程設施無(wú)法施工導致。如是乙方的原因最好提前向業(yè)主呈報個(gè)“建設期延長(cháng)申請”，說(shuō)明建設期遇到的困難及原因，以達到讓業(yè)主方諒解的目的，業(yè)主方認可后走下面的流程就會(huì )很順暢；如因業(yè)主方原因導致建設期延長(cháng)，一般情況下他們會(huì )主動(dòng)承擔相應的責任。

　　4、延期銀行利息問(wèn)題：一般情況下PPP項目公司前期融資都很大，因乙方原因導致的建設期延期銀行利息由乙方承擔；因政府方原因導致的建設期延期由甲方承擔；甲乙雙方都有責任的可以通過(guò)磋商按比例承擔。

　　5、預備費問(wèn)題：乙方使用預備費之前必須向業(yè)主方呈報《預備費使用申請》，待業(yè)主方審批后在使用；另一方面要合理使用預備費，不在相應的文件約定的范圍使用，政府方也不予認可；若政府方不予認可，那么乙方擅自使用的此項費用就會(huì )被計入項目運營(yíng)成本。

　　6、政府可用性服務(wù)缺口補助：很多項目經(jīng)理不懂也不知道這個(gè)費用是怎么回事，它不同于運維服務(wù)費。它是乙方以現金方式購買(mǎi)或租賃政府存量資產(chǎn)費用。此費用有的合同約定是存量資產(chǎn)驗收后15個(gè)工作日內開(kāi)始支付，有的合同約定為建設期驗收后或運營(yíng)滿(mǎn)一年后支付。根據服務(wù)年限正常付費和延遲付費的利息差是不一樣的。

　?。ǘ╉椖恳平唬核^項目移交就是甲乙雙方對項目?jì)热莸娜娼唤?，當甲乙雙方擬定好移交時(shí)間，雙方及各鄉鎮完成簽字后，第二天人員、設備安全及清掃保潔、垃圾清運就由PPP項目公司承擔相應的責任。

　　項目?jì)热菀平磺皵M成立移交領(lǐng)導小組，甲乙雙方、各鄉鎮參加移交人員，明確各組負責人，做好實(shí)物拍照、移交清單簽字并存檔。

　　存量資產(chǎn)基本上是按現狀移交的。開(kāi)標之前政府方會(huì )對原有存量資產(chǎn)找一家專(zhuān)業(yè)的評估公司進(jìn)行評估，并出具評估報告，報告列明設備名稱(chēng)、年限、評估價(jià)格，但對設備的能否使用不做具體描述，也不在局部細節上做折價(jià)處理，這樣的評估基本上是不公正的，有的基建設施、設備不能使用，評估價(jià)格同樣的虛高，政府方也會(huì )說(shuō)，就是一堆廢鐵你公司也要出錢(qián)的，會(huì )拿《可行性研究報告》、《競爭性磋商文件》、《合同》文本說(shuō)事，且強制執行，沒(méi)有回旋余地和講價(jià)還價(jià)的空間，這樣的情況PPP公司是吃虧的，但也沒(méi)有其他辦法，只能如期按合同要求把存量資產(chǎn)費用打到政府指定的賬戶(hù)。

　　項目公司虧在存量資產(chǎn)上的費用基本都在總額的30%以上，動(dòng)輒就是千萬(wàn)以上的錢(qián)不聽(tīng)響的就砸了進(jìn)去，企業(yè)只有干吃啞巴虧，這么大的資金窟窿要一二年或更多年的利潤才能補上。 企業(yè)有苦難言 + 苦不堪言。

　　有沒(méi)有辦法減少這種損失呢？因政府而定，其他公司有很多減虧止損的成功案例，不妨“東施效鼙”，只要方法得當措施得力就可挽回不少的損失。

　　首先做好存量資產(chǎn)的完好率統計，拍照 + 文字說(shuō)明（對設備的損壞程度作詳盡的描述），有圖有真相并將其整理打印成冊，注解說(shuō)明存量資產(chǎn)總額、損壞情況、維修費用、不能使用占比數額，然后附上申請報告要求退回不能使用存量資產(chǎn)。當主管部門(mén)、上級分管領(lǐng)導認可后就會(huì )拿到常委會(huì )上討論，只要努力做好前期工作，成功率也會(huì )很高，政府一般會(huì )以增加新的設備投入或以其他形式給與補貼。

　　PPP項目《可行性研究報告》、《競爭性磋商文件》、《合同》文本上有的對“陳年垃圾清理”做了明確的界定，評估出有多少陳年垃圾量，按每噸60-80元的標準給與專(zhuān)項資金；有的沒(méi)有界定仍要進(jìn)場(chǎng)后對多年陳年垃圾進(jìn)行清理，并標明都在運維費中。對給專(zhuān)項資金的，要做好預算，安排各鄉鎮進(jìn)行陳年垃圾量進(jìn)行摸排，然后組織人力物力按照政府給出的時(shí)間節點(diǎn)完成。對參與清理人員、車(chē)輛要進(jìn)行拍照、租用車(chē)輛要簽訂合同，清運數量要有計量依據、防止徇私舞弊。

　　對政府不給專(zhuān)項費用的，PPP項目公司也要學(xué)著(zhù)“熱火朝天”做好這項工作，業(yè)主方會(huì )說(shuō)，所有費用都包含在日常的運維服務(wù)費中。

　　建設期有的合同按簽訂合同之日計算，有的按開(kāi)工令計算，結束時(shí)間會(huì )因甲方的支持力度不同而不同。建設期的時(shí)間短的3個(gè)月，長(cháng)的一年二年，政府要求在規定的時(shí)間內完成合同項下基建工程、設備采購投資。

　　PPP項目進(jìn)入驗收階段是一個(gè)關(guān)鍵的節點(diǎn)，也是對建設期各項工作的總結。即建設期內完成了公司架構搭建、人員定崗定員招聘、基建工程按要求竣工、完成設備投資采購，保潔、垃圾收轉運效果好，各類(lèi)資料齊全真實(shí)與實(shí)物相一致，之后政府方會(huì )組織相關(guān)部門(mén)如住建局、城管局、美麗辦、農業(yè)農村局、財政局等對文字材料、財務(wù)報表、實(shí)物工程及各類(lèi)設備逐項進(jìn)行核查、確認。

　　另一種形式是通過(guò)第三方審計驗收，無(wú)論政府相關(guān)部門(mén)核查或通過(guò)第三方審計，都必須保證與《可行性研究報告》、《競爭性磋商文件》、《合同》文本條款相符，達到或滿(mǎn)足正式運營(yíng)條件政府方才會(huì )給驗收簽字。

　　依據BOT的三個(gè)要素，當項目完成B建設要素的驗收，就進(jìn)入O階段正式運營(yíng)期。（T代表完成運營(yíng)期后移交）。

　　正式運營(yíng)的一個(gè)重要標志就是政府每月通過(guò)監督考核，按季度給項目公司支付運維費用。

　　在正式運營(yíng)后的十幾、二十幾年的漫長(cháng)歲月里，如何讓項目運營(yíng)正規、正?；矣杏莻€(gè)很重大的課題。項目經(jīng)理的作用在整個(gè)項目運營(yíng)中舉足輕重。當然各個(gè)項目因政府管理要求、人群不同，各種各樣的難題也會(huì )出現。項目運營(yíng)的好壞與項目的能力密切相關(guān)。

　　可以說(shuō)建設期內的公司架構、人員網(wǎng)格、設備優(yōu)化方案基本上是滿(mǎn)足合同要求而設置的，當建設期過(guò)后進(jìn)入正式的運營(yíng)，從項目運營(yíng)的角度要重新進(jìn)行梳理、優(yōu)化以期達到公司效益最大化。

　　公司架構:對公司干部進(jìn)行二次精簡(jiǎn)、原則上一正二副一個(gè)財務(wù)總監即可、沒(méi)有城區的一個(gè)副總也行，實(shí)際運營(yíng)多靠3-4級（既鄉鎮經(jīng)理、主管）管理干部主抓，二級管理干部多為布置、督辦、落實(shí)。

　　人員網(wǎng)格的再優(yōu)化: 建設期內各類(lèi)員工都是按照合同的要求配備的，正式運營(yíng)后從成本的角度考慮，特別是一些村鎮的保潔員是完全可以?xún)?yōu)化掉的。

　　合同評估時(shí)保潔員可能按500人配備一個(gè)保潔員，正式運營(yíng)后根據城區路段、村鎮的特點(diǎn)可按600—1000人的標準對保潔員進(jìn)行優(yōu)化，這樣每個(gè)有1500—4000人左右保潔員的項目，通過(guò)嚴細網(wǎng)格梳理，一些病殘及不符合錄用標準的保潔員要認真的優(yōu)化掉。

　　設備的優(yōu)化：應該說(shuō)為確保建設期驗收，一些車(chē)輛的配置很多情況下是按鄉鎮比例安排的，實(shí)際運營(yíng)后其設備的配備就需要適時(shí)的進(jìn)行調整，20公里以?xún)鹊泥l鎮可以采取直運模式、20公里之外的采取轉運模式，因各鄉鎮的人口、地貌不同其垃圾量也不一樣，根據每天各鄉鎮的垃圾量重新的優(yōu)化配置車(chē)輛，人口少垃圾桶少且相鄰的鄉鎮可以共用一輛直運或轉運車(chē)輛，這樣一個(gè)項目就可以?xún)?yōu)化出來(lái)三兩輛垃圾轉運車(chē)。

　　月度季度年度預算：項目經(jīng)理要把項目公司當做自己的公司來(lái)管理，首先要學(xué)會(huì )做月度季度年度預算，否則你連虧賺都不知道。其實(shí)預算不復雜很好做的。簡(jiǎn)單通俗一點(diǎn)就是將每月固定支出和動(dòng)態(tài)支出列出來(lái)就可以了。固定支出有哪些呢：人員工資、油料消耗、維修費、易損物料；動(dòng)態(tài)支出：臨時(shí)采購、人車(chē)保險等。然后用月度季度年度運營(yíng)費用分別減去以上開(kāi)支，就知道項目公司的盈虧情況，也便于當月當季安排資金。

　　在項目管理中，團隊合作很重要。向心力是強凝聚團隊的重要保證。實(shí)踐表明：關(guān)系融洽、向心力強、意見(jiàn)一致、團結合作的往往能夠更加順利地完成任務(wù)；成員之間存在意見(jiàn)分歧、關(guān)系緊張、相互摩擦、向心力差、就是一盤(pán)散沙無(wú)戰斗力不能打硬仗更無(wú)法打勝仗的團隊。

　　一是團隊建設具有目標導向功能。團隊精神的培養，使員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著(zhù)一個(gè)目標努力。

　　二是團隊具有凝聚功能。任何組織群體都需要一種凝聚力。團隊精神則通過(guò)對群體意識的培養，通過(guò)員工在長(cháng)期的實(shí)踐中形成習慣，引導員工產(chǎn)生共同的歸屬感和認同感，逐漸強化團隊精神，產(chǎn)生一種強大的凝聚力。

　　三是團隊具有激勵功能。團隊精神要靠員工自覺(jué)地要求進(jìn)步，力爭與團隊中最優(yōu)秀的員工看齊。而且這種激勵不是單純停留在物質(zhì)的基礎上，還能得到團隊的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。

　　四是團隊具有控制功能。是通過(guò)團隊內部所形成的一種觀(guān)念力量、氛圍的影響，去約束規范，控制職工的個(gè)體行為；相反團隊里的每個(gè)人都想謀得私利，那么說(shuō)明你的這個(gè)團隊沒(méi)有存在的意義。

　　每個(gè)項目必須完善的制度，與集團公司保持高度一致并嚴格遵守的《員工手冊》、《車(chē)輛管理、維修制度》、《安全管理制度》、《員工培訓制度》、《干部責任制度》、《督查制度》、《績(jì)效考核制度》。以上這些制度的嚴格貫徹落實(shí)，是確保項目良好運營(yíng)的根本保證，否則這個(gè)項目一定是一團槽。好的項目經(jīng)理一定是靠制度規范約束員工的行為，切忌靠權力作為主導來(lái)管理項目，那樣就會(huì )陷入沒(méi)有分寸沒(méi)有尺度、形成小團體、小幫派的惡性循環(huán)中，一大幫的管理干部不是在搞工作，而是在想方設法的搞人。

　　一旦出現這樣出的情況，干部就沒(méi)有精力抓工作了，項目質(zhì)量就會(huì )滑坡就會(huì )出現這樣那樣的問(wèn)題，此時(shí)集團公司就會(huì )及時(shí)的抓苗頭、抓動(dòng)向進(jìn)行整改整治、對責任人該撤的撤該換的換絕不手軟。

　　日常管理：就是要保證員工正常出勤，完成保潔、垃圾收運任務(wù)；各項規章制度的跟蹤；問(wèn)題點(diǎn)及投訴處理；材料的管控審批；崗位推行“一專(zhuān)多能”“一崗多責”優(yōu)化人力資源等；干部應各司其職進(jìn)行督查、督辦、處罰、績(jì)效考核。

　　重點(diǎn)區域保障：政府門(mén)口、學(xué)校、超市、廣場(chǎng)、主要領(lǐng)導住處附近、主要干道、河道；縣市重點(diǎn)扶植企業(yè)、扶貧鄉鎮；以上這些地點(diǎn)、路段、是各級領(lǐng)導出門(mén)、各類(lèi)檢查經(jīng)過(guò)時(shí)要看的，基本上每周都有幾次或一天都會(huì )有多批次的領(lǐng)導檢查、考核、驗收出行等。項目經(jīng)理要有超前意識，重點(diǎn)地段、路段保潔人員不但不能少還要加強，或要求提前進(jìn)場(chǎng)或延長(cháng)保潔時(shí)間；垃圾必須做到日產(chǎn)日清，減少、杜絕因垃圾滯留導致的投訴。

　　PPP項目動(dòng)輒100多輛機動(dòng)車(chē)、新能源三輪保潔車(chē)、四輪車(chē)一二千輛。車(chē)隊管好了，這個(gè)項目就管好了一大半。占據項目的整個(gè)資產(chǎn)90%以上，也是項目重中之重的崗位南宮ng。

　　車(chē)隊的管理模式：垃圾收轉運權利下放到鄉鎮經(jīng)理（他們清楚垃圾桶、收集點(diǎn)的擺放）；副隊長(cháng)負責收轉運困難問(wèn)題、車(chē)輛事故的跟蹤處理；隊長(cháng)主持全面主抓安全管理、維修審核、車(chē)輛保險等。車(chē)隊長(cháng)要時(shí)時(shí)刻刻的心系車(chē)隊，時(shí)時(shí)關(guān)注車(chē)隊的安全及垃圾收運情況，保證車(chē)輛的完好、保養維修。

　　車(chē)輛實(shí)行定點(diǎn)維修、加油。車(chē)輛維修必須先報備、隊長(cháng)分管領(lǐng)導審批同意后、駕駛員、隊長(cháng)驗收簽字，最好維修圖片拍照上傳、做到一車(chē)一卡；中轉站維修比照維修制度執行，日常管理實(shí)行表單化管理，每天出行、運行、維修、檢查都登記記錄。

　　督查人員完成每天督查任務(wù)后要做好日志填寫(xiě)。當天發(fā)生的安全、質(zhì)量問(wèn)題原則上當天整改完成、當天無(wú)法完成的要設定完成時(shí)間，不能只發(fā)現問(wèn)題、不追蹤不解決，那樣就是無(wú)效的督查。不能讓安全督察部門(mén)形同虛設。

　　保潔員每周要定期召開(kāi)安全例會(huì )，強化安全意識，督查員要隨時(shí)抽查會(huì )議內容，落實(shí)安全措施實(shí)施情況，監督檢查過(guò)程也是提升安全質(zhì)量督查水平的過(guò)程。

　　督查也要有重點(diǎn)，日常多督查重點(diǎn)路段、重要部位及領(lǐng)導視察、考察企事業(yè)單位路線(xiàn)的保障。

　　督查的目的每月要有體現、倒逼落實(shí)、展示成果。每月將督查考核結果作為評優(yōu)的重要依據，采取張榜公示的形式獎勤罰懶，對落實(shí)有力、成效顯著(zhù)的人員要給予表?yè)P獎勵，對工作不到位的要嚴格追責。

　　抄告的處理：抄告的處理時(shí)間一般在45分鐘之內，也是業(yè)主考核的一種形式，稽查部門(mén)和項目經(jīng)理要時(shí)時(shí)關(guān)注抄告的處理結果。因為這個(gè)群主管部門(mén)的很多領(lǐng)導都在里面，要嚴格要求快速處理及時(shí)回復。

　　垃圾桶或垃圾收集點(diǎn)（亭）的網(wǎng)格化管理：這個(gè)網(wǎng)格化管理很重要，通過(guò)網(wǎng)格化管理垃圾桶或垃圾收集點(diǎn)（亭）的有多少、誰(shuí)負責就一目了然。

　　項目公司:作為運營(yíng)主體對待月度、季度和第三方考核必須高度重視。月度、季度考核大多業(yè)主是提前告知的，在做好日常保潔的基礎上，要做好考核路線(xiàn)、村莊及點(diǎn)位的保潔和垃圾收運，鄉鎮經(jīng)理及主管要身先士卒深入到現場(chǎng)親自指揮，并與保潔員、駕駛員一起共同努力做好迎接考核工作。

　　項目經(jīng)理、分管經(jīng)理要確保一人跟隨考核組，一是做好考核現場(chǎng)問(wèn)題點(diǎn)的處理，二是做好后勤服務(wù)。

　　業(yè)主方：月度、季度考核原則上是主管單位牽頭，住建局、農業(yè)農村局、美麗辦、財政局等相關(guān)部門(mén)成員組成，一般情況下是分為幾個(gè)組2天時(shí)間完成現場(chǎng)的考核打分。

　　主管部門(mén)會(huì )按日?？己?月度、季度考核+鄉鎮考核，按權重比例計算出考核付費分數、然后出具考核報告完成付費程序。

　　第三方：一般情況下第三方考核不通知不打招呼，也不要求主管單位人員及項目公司參與，每季度會(huì )把考評結果進(jìn)行排名以文件的形式下發(fā)。保持和第三方的溝通與交流也是一門(mén)學(xué)問(wèn)，需要根據不同的場(chǎng)景進(jìn)行客情跟蹤。

　　考核細則：PPP合同考核細則一般情況下制定的是比較規范和嚴謹的，如“五無(wú)五凈”作業(yè)標準。五無(wú)：無(wú)堆積物、無(wú)果皮紙屑、無(wú)磚瓦土石、無(wú)污泥積水、無(wú)痰涕口香糖；五凈：路面凈、果皮箱凈、沙井溝眼凈南宮ng、道邊石牙凈、樹(shù)根周?chē)鷥簟?/p>

　　“十凈十無(wú)”作業(yè)標準。十凈：路面凈、墻面凈、井口凈、電桿凈、墻角凈、樹(shù)穴凈、路牙凈、護欄凈、綠化帶凈、果皮箱；十無(wú)：磚瓦土石、無(wú)污泥積水、無(wú)白色污染。這些制度的推行到了行業(yè)所有保潔員無(wú)法企及的高度，如果業(yè)主都按這樣的考核細則標準嚴苛的考核，那么這個(gè)行業(yè)的環(huán)衛公司都會(huì )被考核的“遍體鱗傷”，企業(yè)無(wú)利可圖，整個(gè)行業(yè)也會(huì )因了苛刻的考核而沒(méi)有生機南宮ng，從而影響“環(huán)衛城鄉一體化”的進(jìn)程。

　　還好，大多的業(yè)主在考核上還是比較人性化的，在嚴苛考核標準的要求下，各環(huán)衛公司在設備投入和管理上也都鉚足了干勁保潔質(zhì)量明顯的提升，口碑越來(lái)越好，整個(gè)行業(yè)依然呈現出蓬勃的生機。

　　那么有沒(méi)有“嚴苛考核”被炒成熱點(diǎn)的個(gè)案呢？有。行業(yè)內大家比較熟悉的，曾被《人民日報》點(diǎn)名批評的某城市對路面灰塵“以克論凈”、馬路上數煙頭每撿一個(gè)罰一元，N個(gè)項目動(dòng)輒每月十幾、幾十萬(wàn)元、百把萬(wàn)元的考核罰款在業(yè)內真真實(shí)實(shí)的存在著(zhù)。

　　如何規避業(yè)主考核處罰風(fēng)險呢？除按高標準作業(yè)外還應有及時(shí)止損的決心、勇氣。

　　及時(shí)止損：業(yè)主因文明創(chuàng )建、創(chuàng )城或其他原因高額處罰案例還是不少的。作為環(huán)衛公司遇到此類(lèi)問(wèn)題要急踩剎車(chē)及時(shí)止損。

　　一是查明問(wèn)題的癥結在哪？確實(shí)是管理問(wèn)題就立即進(jìn)行整改；二看是不是客情維護問(wèn)題，如是就看哪一個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題，項目公司就要低調行事認真對待處理，能疏通的疏通，疏通不了的就要考慮更換項目經(jīng)理，“東方不亮西方亮”，說(shuō)不定換了一個(gè)人就對了脾氣癥結就解開(kāi)了。

　　“快刀斬亂麻”有時(shí)也是一種風(fēng)格。原則上新的項目連續3個(gè)月或2個(gè)季度出現高額罰款，集團公司高層就要出面找政府闡明觀(guān)點(diǎn)、進(jìn)行攤牌式的談判來(lái)及時(shí)化解，否則企業(yè)就會(huì )被處罰的無(wú)利或造成嚴重虧損的境地。

　　結束語(yǔ)：做項目經(jīng)理很容易，但做一個(gè)合格的項目經(jīng)理確實(shí)不易。以上各章節是筆者在做項目經(jīng)理時(shí)的經(jīng)驗總結，現以心得的形式分享給大家，希望與大家一起共同努力做好這件美麗的事業(yè)。返回搜狐，查看更多