南宮ng從一塊香皂起家，做成為日化巨頭，在日本連寶潔都被它擊敗。以創(chuàng )新和成本“剪刀手”著(zhù)稱(chēng)的花王究竟有何秘密武器？呼風(fēng)喚雨的花王，在中國為什么不靈了？

　　在日本，花王株式會(huì )社（簡(jiǎn)稱(chēng)花王）絕對是神一樣的存在，它是日本日化龍頭，市值營(yíng)收遠超日本資生堂。碧柔洗面奶、花王蒸汽眼罩、花王紙尿褲，這些都是它旗下的產(chǎn)品。

　　花王曾牢牢占有日本1/4的洗發(fā)水市場(chǎng)，1/2的洗衣粉市場(chǎng)，一半以上的家用清潔劑市場(chǎng)以及3/4的家用漂白劑市場(chǎng)。在日本，大名鼎鼎的美國寶潔公司（下文簡(jiǎn)稱(chēng)寶潔）也只能對它俯首稱(chēng)臣。

　　它為什么能在日本打敗國際日化巨頭寶潔？花王在本土的成功，又如何成為了它通向世界性成功的牢籠？

　　1887年，一個(gè)叫長(cháng)瀨富郎的小伙子開(kāi)辦了一家經(jīng)銷(xiāo)西洋雜貨的長(cháng)瀨商店，這就是花王的前身。彼時(shí)美國的寶潔已經(jīng)誕生了整整50年，它的香皂廣告在美國的主流雜志上隨處可見(jiàn)。長(cháng)瀨商店正有這種奢侈的進(jìn)口香皂售賣(mài)。

　　1890年，寶潔香皂一年的銷(xiāo)量近20萬(wàn)盒，并以全美最大肥皂制造商的身份在紐交所上市。但彼時(shí)日本市場(chǎng)主要是刺激皮膚的國產(chǎn)劣質(zhì)香皂，進(jìn)口香皂的價(jià)格讓很多人望而卻步。于是長(cháng)瀨富郎在解決了技術(shù)難題后，開(kāi)始生產(chǎn)并銷(xiāo)售“花王石堿”（花王香皂）。

　　長(cháng)瀨富郎將香皂裝進(jìn)桐木盒，為了證明產(chǎn)品質(zhì)量，他還邀請藥理學(xué)教授對香皂成分進(jìn)行分析，并附上了分析證書(shū)和推薦信。高品質(zhì)、低價(jià)格的“花王石堿”，很快成為送禮佳品。長(cháng)瀨富郎還在報紙、海報上，請著(zhù)名的藝伎為產(chǎn)品代言，此舉史無(wú)前例。

　　1902年，花王建立了從原材料采購到最后產(chǎn)品包裝的一條龍生產(chǎn)，還開(kāi)始不斷擴張銷(xiāo)售區域。然而1911年，48歲的長(cháng)瀨富郎英年早逝，他的兩個(gè)弟弟接替他繼續發(fā)展公司事業(yè)。1920年代，花王利用日本鐵路修建契機，在鐵路沿線(xiàn)放展牌做廣告。隨著(zhù)工廠(chǎng)的增建和知名度的打開(kāi)南宮ng，它開(kāi)創(chuàng )性地將香皂賣(mài)到了全日本。

　　1925年，花王初具規模并積累了一定經(jīng)驗，誰(shuí)料戰爭爆發(fā)，受制于戰時(shí)統制經(jīng)濟體制，公司失去了經(jīng)營(yíng)自由。戰后回歸自主經(jīng)營(yíng)的花王陷入困境，公司一分為三，企業(yè)規模與經(jīng)營(yíng)實(shí)力被大大削弱。直到1954年，花王油脂與花王香皂再度合并，才重新組建起花王香皂株式會(huì )社。

　　近30年的波折中，花王艱難度日。為了生存，他們不得不裁員，但最難的時(shí)候他們都沒(méi)有裁過(guò)研發(fā)人員。為了活下來(lái)，花王還曾生產(chǎn)銷(xiāo)售過(guò)雪糕。雖然活了下來(lái)，但花王在傳統香皂市場(chǎng)的龍頭地位一去不復返了。

　　1950年，前往國外出差的花王研發(fā)負責人——丸田芳郎，發(fā)現了一個(gè)重要的產(chǎn)品——汰漬洗衣粉。寶潔的這款產(chǎn)品從1945年推出之后，就通過(guò)飽和營(yíng)銷(xiāo)轟動(dòng)一時(shí)，并一舉拿下30%的市占率。但當時(shí)的寶潔已經(jīng)對日本企業(yè)非常警惕，甚至拒絕他們參觀(guān)工廠(chǎng)。

　　丸田芳郎設法買(mǎi)回來(lái)一袋汰漬洗衣粉，經(jīng)過(guò)研究后他們欣喜若狂地發(fā)現，這種無(wú)肥皂成分的洗衣粉，跟花王在戰前購買(mǎi)的德國專(zhuān)利肥皂粉Excelin原理相同（事實(shí)上，寶潔正是借鑒了這項德國技術(shù)）。

　　對于石油資源匱乏的日本，這種合成洗滌劑（天然脂肪醇）非常有優(yōu)勢。雖然對用慣了肥皂搓洗衣物的日本人，能否喜歡這種粉末狀的洗滌劑完全沒(méi)底，丸田芳郎還是決定試試。

　　1951年，花王通過(guò)報紙投票的方式，確定了洗衣粉的名稱(chēng)——wonderful。此后它還借鑒寶潔的銷(xiāo)售方法，開(kāi)展了購買(mǎi)洗衣機贈送洗衣粉的活動(dòng)。伴隨著(zhù)洗衣機在日本家庭的普及，花王的洗衣粉迅速飛進(jìn)了尋常百姓家，公司再次重回行業(yè)前列。

　　從此，花王開(kāi)始以天然脂肪醇這項新技術(shù)，為頭發(fā)、衣物和住宅帶來(lái)眾多新的清潔產(chǎn)品。1955-1970年間，花王飛逸香波、廚房用洗滌劑、家居清潔劑、衣物防靜電柔順劑、美力香波等產(chǎn)品相繼問(wèn)世。它從一個(gè)香皂企業(yè)，變成了擁有眾多清潔解決方案的大型企業(yè)。

　　此時(shí)寶潔的多樣化走得更遠，它甚至將觸角延伸向了紙品業(yè)務(wù)。1958年，寶潔的幫寶適紙尿褲問(wèn)世后，通過(guò)持續的成本優(yōu)化，價(jià)格親民的幫寶適所向披靡。1970年代，其在美國的市占率達到92%，迅速成為了寶潔有史以來(lái)銷(xiāo)量最大的品牌。

　　1972年，春風(fēng)得意的寶潔進(jìn)入日本市場(chǎng)，花王不得不與其展開(kāi)正面較量。除此之外，石油危機之后各種原料價(jià)格猛漲，以及日本日化市場(chǎng)從增長(cháng)期轉入成熟期后用戶(hù)需求停滯，花王不得不在洗滌劑之外尋求新的可能。

　　70年代，丸田芳郎開(kāi)始掌舵公司，研發(fā)出身的他開(kāi)始在頭發(fā)、皮膚等領(lǐng)域做深入研究，并將新獲取的生物化學(xué)、紙張和高分子技術(shù)與原有技術(shù)融合，成功推出了許多品牌。

　　1978年，花王率先在全球使用吸水性高分子材料，推出樂(lè )而雅衛生巾，該產(chǎn)品迅速成為日本市占率第一的品牌，并為此后“吸金王”紙尿褲的誕生奠定了基礎。

　　1980-1987年，碧柔洗面乳、sofina化妝品、碳酸浴鹽、嬰兒用紙尿褲妙而舒、濃縮洗衣粉潔霸這些知名單品相繼問(wèn)世，花王順利進(jìn)入美容護理、衛生用品等領(lǐng)域。但曾經(jīng)讓寶潔叱咤風(fēng)云的幫寶適紙尿褲，由于無(wú)法達到日本的質(zhì)量標準，而被用戶(hù)詬病。

　　作為寶潔的模仿者，花王雖然比寶潔慢半步，但在日本市場(chǎng)卻一直“先人半步”，這令其獲得巨大成功。從1970年至1997年，它曾創(chuàng )造出連續19年“增收增益”的成長(cháng)奇跡，將對手們遠遠甩在腦后。

　　日化產(chǎn)品消費者體驗非常重要，清潔劑的去污力、洗面奶的體感、尿不濕的干爽度等等，這些直接決定了用戶(hù)的購買(mǎi)決策。所以日化巨頭幾乎無(wú)一例外地都在持續關(guān)注用戶(hù)體驗。

　　“顧客的依賴(lài)，是花王最珍貴的資產(chǎn)。我們相信花王之所以獨特，就在于我們的首要目標既非利潤也非競爭定位，而是要通過(guò)實(shí)用、創(chuàng )新、符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，來(lái)增加顧客滿(mǎn)意。對顧客的承諾將持續主導我們的一切企業(yè)決策?！边@是花王的宗旨。

　　花王的產(chǎn)品研發(fā)雖然借鑒了國際市場(chǎng)的趨勢，但“傾聽(tīng)消費者的聲音”被花王視為實(shí)施研發(fā)創(chuàng )新的真正源泉，因為只有消費者喜歡的才能是經(jīng)久不衰的產(chǎn)品?；ㄍ醢严M者的投訴甚至抱怨當成公司創(chuàng )新的寶礦，1954年，公司就成立了花王家事研究所，處理消費者咨詢(xún)。

　　1978年，花王就導入了計算機化的花王ECHO（echo of consumers helpful opinion，消費者有用意見(jiàn)的反饋）系統，并且不斷進(jìn)行優(yōu)化。該系統會(huì )收集用戶(hù)的質(zhì)疑、抱怨、建議，然后根據這些意見(jiàn)和建議進(jìn)行產(chǎn)品品質(zhì)改進(jìn)。他們還會(huì )對顧客的建議認真分析、統計，用電腦轉至總部情報部門(mén)，作為研究開(kāi)發(fā)產(chǎn)品最重要的情報。

　　為了提升工作效率，花王公司的電腦網(wǎng)絡(luò )對所有員工開(kāi)放，即便最低級別的職員也可以和公司總裁一樣，通過(guò)電腦獲取公司的任何信息。職員可以參加公司的任何一級會(huì )議，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員可以直接給最高管理部門(mén)提建議，從而保證創(chuàng )新改良的速度和效率。

　　花王的各個(gè)部門(mén)（包括研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部和物流部等）每年會(huì )實(shí)施超過(guò)1000項的創(chuàng )新措施。公司還建立了明晰的創(chuàng )新考核制度，充分肯定和激發(fā)創(chuàng )新精神。當然，花王的研發(fā)創(chuàng )新也是有竅門(mén)的，他們會(huì )努力尋找“冷門(mén)”，從而在無(wú)人問(wèn)津處稱(chēng)王?；ㄍ醯募埬蜓澗褪窃谶@個(gè)思路下誕生的。

　　除此之外，花王還有五花八門(mén)的“本質(zhì)研究”機構，如專(zhuān)門(mén)研究香味生成的香料開(kāi)發(fā)研究所、氣泡反應與控制的氣泡研究團隊等。他們會(huì )在一個(gè)個(gè)小問(wèn)題上進(jìn)行持續南宮ng、深入地推陳出新。例如，花王包裝容器開(kāi)發(fā)研究所花費了整整20年時(shí)間，最終解決了香波替換裝瓶口的溶液殘留問(wèn)題?！耙坏我膊荒苁！?，這就是花王一定要使消費者感動(dòng)的、追求完美的開(kāi)發(fā)原則。

　　花王這種近乎“變態(tài)”的創(chuàng )新方式，讓它在很多領(lǐng)域都成功破局。在利潤微薄、幾乎飽和的日本清潔劑行業(yè)，花王仍然苦苦研究了10年，1987年產(chǎn)品一經(jīng)上市就以其驚艷的效果拿下10%的市場(chǎng)，一年半后銷(xiāo)售額達1050億日元（約合67.7億人民幣）。

　　花王在沐浴露行業(yè)同樣是“遲到者”，通過(guò)不斷的研究，花王針對日本人愛(ài)洗溫泉的特點(diǎn)，出人意料地推出了含溫泉礦物的沐浴劑片。只要丟兩片到浴缸中，就能享受泡溫泉的效果。其溫泉沐浴片上市不到一年，就把原有的沐浴精打得喘不過(guò)氣。

　　在強大的研發(fā)能力支持下，花王每年的新產(chǎn)品銷(xiāo)售額占到總銷(xiāo)售的30%左右，成為其拓展市場(chǎng)的重要法寶。而且，得益于品牌力及技術(shù)優(yōu)勢，其新產(chǎn)品成功率高達50%，遠遠高于同行的25%。

　　渠道對快消品的重要性不言而喻，誰(shuí)能把貨鋪到最后一公里，并且保持渠道掌控力，誰(shuí)就是王者。

　　日本消費起步較晚，日用品零售與批發(fā)渠道非常零散，要將零售渠道管理起來(lái)并非易事。此前，花王一直通過(guò)代理店鋪銷(xiāo)售產(chǎn)品，與代理店的關(guān)系松散。

　　1963年，為了抵抗大超市的低價(jià)傾銷(xiāo)行為，花王與福岡地區12家代理店達成同盟，并共同出資在1966年建立福岡花王商事股份公司。這一年，花王也開(kāi)始嘗試專(zhuān)賣(mài)店。兩年后，花王在日本成立了以半徑20公里為營(yíng)業(yè)范圍的128家銷(xiāo)售公司。

　　通過(guò)這個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，花王不但可以實(shí)現價(jià)格管控，還可以在資本、人事以及技術(shù)上與代理店進(jìn)行緊密互動(dòng)。1970年之后，花王又對獨立性較強的銷(xiāo)售公司采取合并和集約化措施，通過(guò)向其提供資本借貸物流設備等方式，強化與銷(xiāo)售公司之間的聯(lián)系。

　　1972年，花王引進(jìn)了微型計算機。1973年，日本公用電話(huà)線(xiàn)路剛剛開(kāi)放，它就通過(guò)此線(xiàn)路將總部的大型電腦和各工廠(chǎng)及各銷(xiāo)售公司的微型計算機連接，使花王總公司、工廠(chǎng)以及銷(xiāo)售公司之間最早實(shí)現了聯(lián)網(wǎng)，真正確立了銷(xiāo)售信息系統。

　　1983年?yáng)|京花王銷(xiāo)售公司成立，它繼續對銷(xiāo)售渠道進(jìn)行集約化管理。到1999年最終將8大區域銷(xiāo)售公司合并為統一的花王銷(xiāo)售公司，并在2004年實(shí)現100%子公司化。自此，花王在日本供應鏈上的優(yōu)勢已經(jīng)無(wú)人能敵。

　　20世紀60年代，花王就開(kāi)始批量生產(chǎn)，奈何物流跟不上，配送效率依然低下。1970年，丸田芳郎開(kāi)始著(zhù)力物流改造南宮ng。公司將托盤(pán)標準化引進(jìn)到物流體系。銷(xiāo)售公司開(kāi)始建設允許大型特殊卡車(chē)自由出入、運貨板運貨和叉車(chē)進(jìn)行庫內作業(yè)的倉庫。為了實(shí)現工廠(chǎng)、倉庫和銷(xiāo)售公司倉庫自動(dòng)機械化的連接，花王還開(kāi)發(fā)出了特殊車(chē)輛。

　　如此一來(lái)，花王從工廠(chǎng)上貨到銷(xiāo)售公司的商品流通，均以運貨板為單位進(jìn)行，大大提速增效。為降低交通阻塞率，花王還針對每個(gè)銷(xiāo)售公司的地理環(huán)境、交通道路狀況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，安排不同的運輸時(shí)間和運輸路線(xiàn)，盡可能縮減成本。

　　1973年，率先聯(lián)網(wǎng)的花王形成了線(xiàn)上供貨系統，系統可以根據銷(xiāo)售公司每日的銷(xiāo)售額和庫存信息，計算出恰當的出貨量，自動(dòng)向各銷(xiāo)售公司配貨。1980年，它實(shí)現了銷(xiāo)售終端在線(xiàn)年，它又推出了多品種、小批量配送物流體系。

　　搭配小批量配送，花王還設計了“多功能生產(chǎn)線(xiàn)”。一個(gè)小型體育場(chǎng)大小的生產(chǎn)線(xiàn)，可以用來(lái)灌裝多種產(chǎn)品，機器灌裝結束后，由工人進(jìn)行各種不同規格的裝箱（經(jīng)測算，小規模、多種類(lèi)的裝箱場(chǎng)景，人工裝箱成本更低）。

　　如此一來(lái)，產(chǎn)品線(xiàn)調整從以前的幾天，縮短為30分鐘。公司還會(huì )根據配送距離、產(chǎn)品信息等變量，挑選出貨運板搬運（空間可能被浪費）和人工搬運（人工成本較高）的最優(yōu)方案。

　　1985年，花王的系統再次升級，不但逐步強化對銷(xiāo)售等下游領(lǐng)域的控制力，對上游原材料的控制也逐步加強。這個(gè)系統可以幫助花王，通過(guò)商品組合運輸解決貨車(chē)往返途中的空載問(wèn)題（運送商品車(chē)輛抵達銷(xiāo)售公司后，就近將原材料裝車(chē)運回工廠(chǎng)）。

　　后來(lái)，花王商品運輸組合的對象范圍逐漸擴大，有100多家企業(yè)加入了其物流體系?；ㄍ跖c銷(xiāo)售公司近80%的商品都進(jìn)行了組合運輸，這不但降低了物流成本，還大大提升了其渠道掌控力。

　　2001年，花王建立CPM系統，提升存貨管理，優(yōu)化倉儲空間，到2002年成功減少40%的庫存和60%的產(chǎn)品短缺問(wèn)題?；ㄍ踹€使用機器人進(jìn)行大批量生產(chǎn)以及搬運。

　　此后隨著(zhù)經(jīng)濟的不景氣和物價(jià)下跌，商店不愿意存貨，類(lèi)似兩瓶洗發(fā)水、三盒洗潔劑的訂貨需求增長(cháng)?；ㄍ踅?jīng)過(guò)10年的努力，開(kāi)發(fā)出適合篩選小批量貨品的機器人，繼續降本增效。

　　把控著(zhù)日本復雜的渠道，并且能將成本控制做到極致的花王，牢牢坐穩了日本日化龍頭的位置，讓在國際市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的寶潔在它面前也威武不起來(lái)。

　　花王在日本成功的運營(yíng)經(jīng)驗，卻讓它在國外市場(chǎng)無(wú)所適從。而且，嚴重依賴(lài)日本銷(xiāo)售的它，在日本經(jīng)歷“失去的30年”時(shí)（從泡沫經(jīng)濟崩潰轉向經(jīng)濟增長(cháng)低迷的三十年），同樣告別了高速成長(cháng)。

　　日本的資生堂、高絲借助高端品牌在國內外市場(chǎng)賺足眼球，但花王卻鮮有作為、增長(cháng)緩慢。雖然花王一直強調很重視中國市場(chǎng)，甚至將世界戰略等同于中國戰略南宮ng，但花王在中國不但來(lái)得遲，而且走得慢，這也成為它近年增長(cháng)乏力的重要原因。

　　花王早在1964年就開(kāi)始在泰國、新加坡建立分公司，70至80年代在歐美通過(guò)收購、合資創(chuàng )辦多家分公司。80年代中期，其足跡已經(jīng)遍布西班牙、德國、美國、墨西哥、菲律賓等地，但至今花王的海外營(yíng)收占比都一直沒(méi)超過(guò)40%。

　　1993年花王才進(jìn)入中國，然后便遭受了近20年的虧損。從日本空降的花王高管習慣了日本的終端合作模式，根本不了解中國的經(jīng)銷(xiāo)商體制和市場(chǎng)規則。在日本具有絕對渠道優(yōu)勢的花王來(lái)到中國后，跟線(xiàn)下?tīng)I銷(xiāo)活動(dòng)不斷、重視陳列的寶潔、聯(lián)合利華相比，顯得非常小氣古板。

　　被困于華東、華南等區域市場(chǎng)的它，對竄貨和亂價(jià)問(wèn)題無(wú)能為力，業(yè)績(jì)被寶潔、聯(lián)合利華、資生堂遠遠甩在腦后。2011年底南宮ng，為了走向全中國，花王與上海家化簽署合作協(xié)議，借其渠道快速鋪貨。

　　在上海家化的幫助下，花王中國2012年就止虧了，紙尿褲的銷(xiāo)售更是火爆全國。經(jīng)歷了蜜月期后，上海家化與花王分手。此后借助電商的崛起，花王逐漸拿下中國紙尿褲龍頭的寶座。在中國，花王甚至成了一個(gè)尿不濕公司。

　　但它并沒(méi)得意太久，花王中國產(chǎn)的紙尿褲與日本產(chǎn)的紙尿褲之間存在質(zhì)量差異，導致國產(chǎn)紙尿褲無(wú)人問(wèn)津，但網(wǎng)絡(luò )代購魚(yú)龍混雜，加之花王混亂的線(xiàn)下渠道，導致假貨問(wèn)題不斷，漸漸消磨了人們的好感。

　　在行業(yè)市場(chǎng)增長(cháng)、加速升級的背景下，大王等新品牌崛起，中國本土品牌也加速升級，但曾經(jīng)的紙尿褲老大花王卻掉隊了。2019年，其紙尿褲板塊的利潤直接下滑了近60%，將中國紙尿褲第一的位置拱手讓給了寶潔。

　　日化方面，其中國地區的日化產(chǎn)品近十年來(lái)未升級，讓經(jīng)銷(xiāo)商在終端推廣上無(wú)處著(zhù)力，很多經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始打退堂鼓。

　　國際進(jìn)程不順，加上疫情帶來(lái)的銷(xiāo)售阻礙和物料飛升，讓花王的利潤逐年下降。其凈利潤從2017年的2040億日元（約為118.5億人民幣）降至2021年的1096.36億日元（約合54.3億人民幣）。5月11日，花王公布了2022年第一季度財報，公司凈銷(xiāo)售額為182.45億元，同比增長(cháng)8.2%；凈收入為9.89億元，同比下滑28.4%。

　　它在日本的渠道經(jīng)驗，在中國這片遼闊復雜的土地上根本不可能復制。極度重視中國市場(chǎng)的花王，在產(chǎn)品上卻沒(méi)有拿出相應的誠意，甚至質(zhì)量問(wèn)題層出不窮。從化妝品的杜鵑醇、到紙尿褲、衛生巾的各種質(zhì)量問(wèn)題，讓丟掉初心的花王也丟掉了在中國市場(chǎng)崛起的機會(huì )。

　　既沒(méi)有產(chǎn)品優(yōu)勢又沒(méi)有渠道優(yōu)勢的花王，注定無(wú)法在中國續寫(xiě)品牌在日本的傳奇。